董宝珍解读洋河为何能赶超五粮液-m6米乐app登录

  知名投资人董宝珍认为，此前白酒行业“茅五洋”的格局，正在向“茅洋五”悄悄转变。

  从2015年一季报看，洋河股份在营业收入紧逼五粮液，净利润则已经赶超五粮液。2015年一季度，洋河股份实现营业收入62.60亿元，同比增长10.41%，逼近五粮液67.35亿元的营业收入。

  净利润方面，洋河股份今年一季度实现22.27亿元的净利润，同比增长11.28%，而五粮液继续保持下滑态势，实现22.01亿元的净利润，同比下滑15.97%，被洋河股份超越。

  知名投资人董宝珍认为，此前白酒行业“茅五洋”的格局，正在向“茅洋五”悄悄转变。

  董宝珍分析说，在一个完整的产业牛熊历程中，洋河的经营始终领先竞争者的事实表明，洋河持续的增长和有限的衰退不是偶然的，是一种内在的固有的经营优势所导致的，既不是偶然的，更不是运气。这种深层次的可持续的固有的经营优势具体是什么呢？

  品质征服消费者的胃

  在洋河推出绵柔型白酒之时，产业内普遍不以为然。认为白酒是著名的烈酒，绵柔失去了白酒的本性，但十多年下来目前已经出现了绵柔浓香、绵柔酱香，绵柔成为白酒行业共同的产品发展方向。

  对此现象，董宝珍非常认同五粮液前董事长王国春先生的评价。作为白酒著名人物，从五粮液卸任后的王国春曾不止一次表示，“原来好酒的标准是有劲，因为过去人们劳动强度大，身体消耗高，吃的东西油脂含量大、口感重，喝起酒来也要有劲。然而，如今已经是机械化时代，人们的劳动强度很低，吃东西也比较清淡，如果酒还像以前那样又香又浓，消费者就会受不了。洋河的崛起就是抓住了消费者口感，继而提出了绵柔洋河并取得成功。”

  在董宝珍看来，洋河的绵柔口感，适应了当代社会工作生活节奏快的特点。过去中国人在农业社会整个冬天都是处于无事状态，喝完酒之后可以长时间休息、醒酒，农业社会的生活方式需要口味重、烈度高、醒酒时间长的酒。现在进入工商业社会生活紧张，现代人的时间非常紧张，很多人中午喝一场酒，晚上又要喝第二场酒，中间没有醒酒的时间，紧张的人际交往和社会活动要求喝完酒之后必须不上头、后劲弱，即能在喝酒的时候快速提升情绪促进感情，又能在喝完之后快速恢复常态。

  这种情形，董宝珍认为给绵柔型白酒提供了大规模崛起的社会时代背景，“而洋河创新出来的绵柔口感，恰恰适应了人们的劳动方式，饮食方式和社会节奏的变革，其崛起是有深刻的社会背景支撑的”。

  赢在大单品

  对洋河蓝色经典大单品的发展策略，董宝珍认为是非常高超、清晰的产品战略。他表示，在中国大部分名优白酒厂的中低端产品，采取依附高端主品牌的“多子多福”策略。它们的低端产品是在高端产品取得成功后，进行中低端的品牌延伸，开发了为数众多的中低端子品牌。产品链是一个塔型结构，顶端是超高端，之后在每一个价位区间都有数量众多的子品牌，子品牌密度高，与主品牌的价差也比较接近，且子品牌独立影响力差。主品牌的影响力和价格发生波动，则子品牌的经营就会发生剧烈的波动。在行业大调整中，主品牌价格下跌，塔型结构之下的众多的子品牌，被自己的主品牌层层挤压，最终随着主品牌的波动整个产品体系经营大波动。

  “而洋河的产品链品牌在数量上非常有限，且彼此是独立的，互相不依赖。”到今天为止，洋河的总共品牌只有几种，主打海之蓝、天之蓝、梦之蓝。洋河中低端的海之蓝是一个完全独立的品牌，这个品牌有自身的文化理念，有自身的独立的卖点，拥有独立的广告宣传支持。这样的有限独立子品牌战斗力强、竞争力强。所以，在董宝珍眼里，茅台、洋河是集中发展大单品成功应对行业调整的典型代表。

  超级单品最大的优点在于集中兵力打歼灭战，形成了品牌认知的集中，形成了营销资源的集中。在收缩期里由于需求总量是萎缩的，只能靠挤压竞争对手的份额来实现，而多品牌由于品牌认知弱、资源投放不足，经营就会萎缩。在一场因行业衰退引发的市场份额挤压战中，强势单品有效的挤压了多品牌。

  “独立塑造有竞争能力的有限子品牌，是洋河产品链最大的特点，洋河的产品链特点，顺应了白酒产业未来的经营潮流”，董宝珍说。

  执行力优势明显

  董宝珍认为，在白酒产业牛市中普遍存在着执行力外包，所谓执行力外包是名酒企业中存在着企业只负责生产，由经营商买断经营权贴牌独立经营，企业不完全参与整个经营过程，有些名酒厂的买断品牌有几百家之多，企业不具有全面的经营能力，执行力外包的贴牌经营模式依赖于两个前提：

  第一，渠道利润必须足够大，因为在外包模式下经营链条拉长，厂家与消费者的直接供需关系变成了，厂家卖给独立运营商，运营商再卖给消费者，多一个环节，渠道利润必须足够高才能为此长产业链的运营。

  第二，产业的总需求要处于膨胀状态，因为买断运营者的整体经营能力是有限的，他们大部分只能在行业膨胀期，占领一些缝隙市场，在需求萎缩的产业环境下，大部分贴牌运营商没有开拓蓝海市场的能力。

  酒厂贴牌模式本质是执行力外包，企业变成了纯粹的生产者，营销外包给社会，企业不需要有强大执行力也可以做大规模，企业所缺的执行力来自于社会第三方。今天行业调整白酒渠道利润暴跌，使得大部分贴牌运营商陷入了艰难的境遇，行业进入衰退期使得贴牌模式需要的高渠道利润不复存在，行业总需求萎缩整个贴牌模式没有存在的前提。于是，通过贴牌模式把执行力外包出去的酒厂面临重建执行力的挑战。

  相比之下，董宝珍认为，“洋河的经营模式从头到尾自己生产、自己销售，洋河没有外包贴牌产品。立足独立经营形成了可复制的品牌推广模式和全国扩张模式，在这种模式下洋河的执行力日积月累稳定提高。”他还举例说，从调研洋河代理商的情况看，发现洋河酒厂的市场人员和处于全国各地的代理商“同吃同住”，洋河的市场人员和基层代理商站在同一个柜台背后，洋河销售人员深入到最基层的终端专卖店，且基本是常驻基层。这种酒厂直接参与到渠道每一个环节，深入到最前沿终端的作法，是那种外包贴牌经营模式完全没有的。在这种模式下锻炼起来的系统的执行力优势，是抗拒行业调整的最重要的保障。

  对于白酒未来竞争态势，董宝珍发表看法指出，目前，茅台、洋河以及五粮液已经大幅度拉开了与其它名酒的差距，名优白酒已经分化为两个集团，茅、洋、五作为第一集团已经大幅度领先于其它白酒。在第一集团内部，茅台仍居老大，但白酒行业老二、老三的竞争十分胶着，在市值上洋河超过五粮液，在净利润上洋河一季度也超过了五粮液。白酒行业老二的地位不确定，行业老二争夺战正在激烈的进行，结果非常有可能发生新的变化。